PM från Håkan Nordquist tillställt bankerna utan Börje Ramsbros vetskap 

"System 3R Gruppen

Inledning
I denna PM har med avsikt inte berörts normal problemställningar som

- leveranstillförlitlighet
- kvalitet
- servicegrad
- organisation
- kundernas eftersläp i betalningar
- kapitalbindning i varulager
- värdering av enskilda tillgångar

vilka alla är anledning till synpunkter. Dessa frågor är av operativ natur och icke av strategisk och avgörande betydelse

Affärsidé
Företaget har utvecklats relativt snabbt inom produktområdet tillbehör till verktygsmaskiner och då speciellt snabbväxlingssystem för verktygsuppsättningar. Bland verktygsmaskiner utgör gnistbearbetningsmaskiner huvudgruppen men även andra verktygsmaskiner förekommer såsom fräsmaskiner, borrmaskiner, fleroperationsmaskiner, slipmaskiner osv.

Företaget har tillvaratagit dels det behov som uppstår med en CNC-maskin när man vill köra i korta tillverkningsserier, dels behovet av applikationer.

Marknaden för företaget kan sägas ha uppstått p.g.a. maskintillverkarnas underlåtenhet att rätt identifiera sina kunders behov snarare än en unik produkt till ett redan tidigare definierat behov. Produkterna förutsätter inte i och för sig CNC-teknik, men denna har gjort behovet av snabba riggtider så påtaglig

dels p.g.a. möjlighet till kortserietillverkning

dels p.g.a. den stora kapitalinvesteringen i CNC-maskiner

dels CNC-teknikens möjligheter att hålla reda på olika tillverkningsinstruktioner.

Notera att det inta existerar motsvarande företag som 3R för koordinatstansmaskiner eftersom CNC-maskinerna redan har integrerat uppsättningskalibreringen i maskinen.

3R's kunder består av

dels direktförsäljning till slutanvändare, som skall skaffa eller redan har maskiner,

dels OEM-kunder d.v.s. maskintillverkare som tvingas att sälja hela paket,

dels maskinhandlare som är detaljister utan vilja att "sälja in" produkterna.

3R lever mycket farligt rent marknadsstrategiskt p.g.a. följande faktorer;

• Det är naturligt för en maskintillverkare att i sin maskin integrera kalibreringspositioneringssystemet. Speciellt blir detta angeläget för att också integrera programmeringen till maskinstyrningen.
• Maskintillverkarna upplever starka cykliska svängningar och söker därför naturligt att bredda sitt produktprogram mot eftermarknaden - reservdelar, utbildning, verktyg, applikationshjälpmedel.
• I applikationsanpassningen till kundernas behov ligger själva nyckeln till all produktutveckling vilket maskintillverkarna därför vill kontrollera.
• Maskintillverkarna är som alla andra - egoister - och vill helst tjäna hela kakan.

OEM kunderna utgör därför ständigt ett hot, en kund som tillfredsställs bl.a. med en hög OEM-rabatt. 3R tvingas därför att hålla upp ett prisparaply och ge omfattande assistans.

Situationen underlättas inte av att maskinbyggarna sannolikt tar över produkter bit för bit utan att 3R kan göra värst mycket. Man bråkar inte gärna med sina största kunder!

A andra sidan attraheras konkurrenter att söka sig in på marknaden om prisparaplyet är högt uppspännt. 3R's marknadsandel var i mitten av 80-talat ca 70% i för att nu ligga runt 40%. Speciellt är konkurrensen svår i Centraleuropa. Riktigt illa blir läget med en lågprispirat som troget kopierar vilket också är fallet.

Den särställning 3R har haft genom att vara först eroderas snabbt när skyddsbarriärer som patent försvinner.

Kvar återstår för 3R att söka sig till mer och mer avancerade applikationer vilka genomgående har karaktären av kundspecial, vilket sällan ger lönsamhet.

Vid ett för högt pris frestas slutanvändarna att kopiera 3R's produkter och det är mycket vanliqt att slutanvändarna själva tillverkar verktygsuppsättningar för växlingsbord, kuber etc.  Maskintillverkarna tillhandahåller många gånger t.o.m. ritningar till dessa tillbehör, vilka kunderna kan tillverka i sina egna maskiner.

Utveckling
De interna problem som 3R har haft de senaste åran har lett till eftersatta investeringar och släpande produktutveckling. Utvecklingsresurserna har blockerats av kundspecial istället för att användas i strategisk produktutveckling. Det förra förhindrar nödvändig rationalisering och det senare nödvändig utveckling för att behålla ledarskapet och attraktionskraften hos kunderna.

3R har varit ett frontföretag med vision, om visionerna blir alltför suddiga och filosofiska hittar kunderna inte rätt. Verkstadsindustrin är jordnära och rationellt tänkande. Kreativiteten måste vara begriplig och praktisk om någon skall betala för den.

Marknadsorganisation
En egen hängiven, välutbildad och offensiv säljkår är av fundamental betydelse för ett marknadsledande och innovativt ingenjörsföretag. Neddragningarna av säljbolagen främst i Europa är ett säkert sätt att minska marknadsandelarna och därmed undergräva ställningarna. Misskötseln i de italienska och franska säljbolagen innebär ytterligare kostnader och tempoförlust. Bytet av säljbolagschefar på samtliga stora marknader utom Japan sedan 1991 visar på ett företag som trycks tillbaka. Ett återtåg från "lejonets kula" - Schweiz - bekräftar bilden.

Självklart blir kostnadsneddragningar en nödvändig åtgärd för att överleva för ett företag som har tagit på sig för stora fasta kostnader. Effekten blir dock bara att vi längre fram har kvar de stora fasta kapitalkostnaderna men det finns inga som kan tjäna in de inkomster som behövs. Kortsiktigt avhänder sig alltså bolaget sin framtida marknads ställning.

Bilden av 3R är bilden av ett intressant ingenjörsföretag där sällskapsspelet "hela havet stormar" praktiseras samtidigt som de strategiska hoten blir verklighet. Möjligheterna tas däremot inte tillvara. Ett kraftfullt ledarskap måste återupprättas och det duger inte med överlåtande av förslaget till en institutionell diffus ägare med anställd ledning. Företaget måste ha en tydlig ägare som är en lämpligt balanserad entreprenör med kraft att föra framåt och att matcha företagets grundare och visionär som självfallet fortfarande har en viktig roll att spela, dock ej den verkställande. Ledaren bör ha dokumenterad erfarenhet av snarliknande verksamhet och internationell marknadskännedom. Ledaren måste vara sin egen marknadsdirektör.

Ett övertagande av banken, eller en konkurs kommer att bli signalen för konkurrenterna att intensifiera sina attacker.

Lönsamhet
Rörelsemarginalen koncernmässigt före räntor och avskrivningar har för att vara ett verkstadsföretag historiskt legat högt ca 20%. Efter en kraftig försvagning 1990-92 har den ökat p.g.a. kronans devalvering, vilket icke får skymma det faktum att kronan nu är kraftigt undervärderad. Trenden går mot mer normala 10-15% i takt med att konkurrensen hårdnar. Ett bakslag i pågående patenttvist i Tyskland kan ytterligare radikalt försämra rörelsemarginaler..

Egentligen är det inte kronan som har devalverats utan dem och CH, som har revalverats. Tillverkarna i dessa länder söker nu underleverantörer i lågkostnadsländer och en konkurrent har redan en betydande del av sin tillverkning i Tjeckien. Det är alltså det svenska kostnadsläget relativt dessa länder och icke Tyskland och Schweiz som avgör prisbilden framöver. Vi upplever nu bara en kort "växthuseffekt" innan en ny balanspunkt har nåtts och överskottsgraden kommer alldeles definitivt för 3R att pressas nedan mot 5 á 10% d.v.s. situationen 1990-92.

Som jämförelse må anföras pris- och lönsamhetsutveckling för andra verktygs- och tillbehörssystem där för verktygsmaskinsbranchen konkurrens har varit helt fri t.ex. chuckar, borrar, fräsverktygshållare osv.

Med goda 15%'s rörelseöverskott och 5% avskrivningar på investeringar och utvecklingar återstår endast 10% för avkastning på externt och eget kapital. Allt annat är bara drömmar.

En synlig skuldsättning koncernmässigt i räntebärande skulder om över 200 Mkr vartill kommer kapitalisering av leasingåtaganden och avbetalningsköp för produktionsmaskiner om ca 20 Mkr + System 3R Holdings lån om 25 Mkr d.v.s. totalt 245 Mkr eller 100% av fakturering är helt orimligt. Internationals synliga skuldsättning (räntebärande) har från 1987 till 1993 ökat dramatiskt från normala 46% till över 85% samtidigt som bolagets marknadsandel gått från 70% till 40% d.v.s. förmågan att hålla uppe en överskottsgrad. Redan högkonjunkturens toppar 1989 hade skuldsättningen tillåtits rusa iväg till 60% av faktureringen. Företaget saknar idag helt svängrum för investeringar, satsningar, företagsköp, produktutvecklingar d.v.s. dynamiskt risktagande. Företaget har stagnerat och kommer osvikligt att förkvävas - det tar bara litat tid!

Strategi
Företaget synes helt sakna en affärsplan där hot och möjligheter, marknadsposition relativt konkurrenter och kunder har analyserats. Dessa för ett företag helt avgörande frågor synes inte ha fångat styrelsens intresse i nämnvärd grad.

Företagets problem är känt för alla medan strategin och färdvägen är känd för ingen - den finns inte.

Med en ägare som sitter off-side på ena. sidan av gatan och har en vision om "sitt" företag i vars verksamhet han dagligen livfullt deltager och en företagsledning som sitter på andra sidan gatan och lever i en annan värld med ringa eller ingen consensus är det inte helt förvånande att också företaget i övrigt rämnar inför en häpen publik.

HN 19.9.1993"